Ablauf eines Führungsfeedbacks: Zeitplan, Rollen und der Weg zum Ergebnisgespräch

Ein Führungsfeedback ist technisch schnell aufgesetzt und organisatorisch anspruchsvoll. Der Fragebogen steht in Tagen; was Zeit braucht, ist die Klärung, wer wem Feedback gibt, was mit den Berichten geschieht und wie die Führungskräfte auf das Gespräch mit ihrem Team vorbereitet werden. Wer diese Fragen vor der Feldphase beantwortet, hat ein Instrument, das etwas verändert. Wer sie danach beantwortet, hat Berichte in Schubladen.

Dieser Beitrag beschreibt den Ablauf in acht Schritten mit realistischen Zeitangaben aus mehr als tausend Führungsfeedbacks, mit den Rollen je Schritt und mit den Stellen, an denen es typischerweise hakt. Er setzt voraus, dass die Grundfragen des Instruments geklärt sind: Was ein Führungsfeedback ist, welche Perspektiven sinnvoll sind und warum wir das Team der Führungskraft als Fremdbild empfehlen, steht im Beitrag Führungsfeedback: Definition, Methoden und Varianten.

Die acht Schritte im Überblick

Vom Kick-off bis zum Beginn der Feldphase vergehen typischerweise sechs bis zehn Wochen, vom Kick-off bis zu den ersten Teamworkshops drei bis vier Monate. Bei einer Wiederholung nach zwei oder drei Jahren halbiert sich die Vorbereitung, weil Fragebogen, Vereinbarung und Kommunikation stehen.

Schritt 1: Zielklärung

Entwicklung oder Bewertung

Die erste und wichtigste Entscheidung: Dient das Feedback der Entwicklung der Führungskraft oder ihrer Bewertung? Bei Entwicklung bekommt die Führungskraft ihren Bericht zuerst und allein, die Organisation sieht nur aggregierte Ergebnisse, und nichts aus dem Bericht fließt in Beurteilung oder Vergütung. Das ist der Rahmen, in dem Mitarbeitende ehrlich antworten und Führungskräfte zuhören. Wer das Feedback zur Bewertung nutzen will, muss das offen sagen und bekommt ein anderes Instrument mit anderen Antworten.

Zielgruppe und Perspektiven

Welche Führungsebenen nehmen teil: alle, nur die erste Ebene, nur ein Entwicklungsprogramm? Und wer gibt Feedback: die direkten Mitarbeitenden plus Selbstbild, zusätzlich die eigene Führungskraft, oder ein 360-Grad-Design mit Kollegen? Unsere Empfehlung ist die erste Variante, weil Führungskraft und Team nachher gemeinsam am Tisch sitzen. Mehr Perspektiven kosten Aufwand und bringen selten mehr.

Berichtshoheit und Aggregation

Wer erhält welchen Bericht, ist in diesem Schritt festzulegen: der Einzelbericht nur an die Führungskraft, aggregierte Berichte je Bereich und für die gesamte Führungsebene an Leitung und HR, ohne Rückschluss auf einzelne Führungskräfte. Ob die Führungskraft ihre Selbsteinschätzung im Team offenlegt, entscheidet sie selbst; der Bericht wird auf Wunsch in zwei Fassungen erstellt.

Schritt 2: Fragebogen

Der Fragebogen bündelt beobachtbares Führungsverhalten in Dimensionen, etwa Zusammenarbeit, Information, Zielklarheit, Entwicklung, Veränderung, je vier Aussagen. Bestehende Führungsleitlinien oder Kompetenzmodelle des Hauses werden darin verortet, damit das Feedback in der Sprache der Organisation spricht. Die Führungskraft beantwortet dieselben Aussagen in der Ich-Form; beide Fassungen müssen inhaltlich identisch bleiben, sonst ist der Vergleich im Bericht nicht belastbar. Dreißig bis fünfundvierzig Aussagen, ein Gesamturteil je Dimension und zwei offene Fragen ergeben zehn bis zwölf Minuten. Ein Pretest mit einigen Führungskräften und Mitarbeitenden dauert eine Woche und klärt, was unverständlich ist. Ein vollständiges Beispiel mit 32 Items zeigt der Beitrag zum Führungsfeedback-Fragebogen.

Schritt 3: Mitbestimmung und Datenschutz

Ein Führungsfeedback erfasst das Verhalten einzelner Führungskräfte; die Mitbestimmung des Betriebs- oder Personalrats ist deshalb eindeutig, und die Vereinbarung wird genau hinsehen. Sie regelt Zweck, Zielgruppe, Fragebogen, Perspektiven, Mindestzahl je Führungskraft, Berichtshoheit, Zugriffsrechte, Löschfristen und den Umgang mit Führungskräften, die selbst Mitarbeitende sind und zugleich Feedback erhalten. Der Datenschutzbeauftragte braucht Verfahrensbeschreibung, Anonymitätskonzept und bei externer Durchführung den Vertrag zur Auftragsverarbeitung; Gleichstellung und Schwerbehindertenvertretung werden informiert. Mit vorbereiteten Unterlagen sind das zwei bis drei Sitzungen und vier bis sechs Wochen, die parallel zum Fragebogen laufen. Der Schritt beginnt am besten in der Zielklärung, nicht danach.

Schritt 4: Zuordnung

Der Schritt, der bei einer Mitarbeiterbefragung fehlt und beim Führungsfeedback über alles entscheidet: Für jede Führungskraft muss feststehen, welche Mitarbeitenden ihr Feedback geben.

Teilnehmerlisten

Die Zuordnung kommt aus dem Organigramm oder aus HR-Daten und wird von den Führungskräften geprüft: Wer gehört zum Team, wer ist neu, wer ist längere Zeit abwesend, wer hat zwei Führungskräfte? Als Faustregel gibt Feedback, wer seit mindestens drei Monaten mit der Führungskraft zusammenarbeitet. Alternativ ordnen sich die Mitarbeitenden beim Ausfüllen selbst zu, indem sie ihre Führungskraft aus einer Liste wählen; das ist bei unklaren Strukturen einfacher, kostet aber Kontrolle über die Mindestzahl.

Mindestzahl

Ein Bericht entsteht erst ab einer Mindestzahl abgegebener Fragebögen je Führungskraft. Bei Mitarbeiterbefragungen sind fünf der Standard; beim Führungsfeedback liegt die Grenze in der Praxis meist bei drei, weil Teams oft klein sind und das Instrument mit fünf in vielen Organisationen nur für einen Teil der Führungskräfte durchführbar wäre. Das ist eine Abwägung zwischen dem Nutzen des Feedbacks und dem Schutz der Feedbackgebenden, und sie wird in diesem Schritt getroffen, mit der Mitbestimmung abgestimmt und allen kommuniziert, nicht nach der Feldphase. Führungskräfte, deren Team die Mindestzahl nicht erreicht, bekommen keinen Einzelbericht; für sie eignet sich ein moderiertes Teamgespräch ohne Fragebogen, oder sie werden auf der nächsthöheren Ebene mit ausgewertet. Wie die Mindestzahl technisch wirkt, erklärt der Beitrag zur anonymen Mitarbeiterbefragung; die Mechanismen gelten hier unverändert.

Mehrere Rollen

Führungskräfte der zweiten Ebene geben selbst Feedback an ihre Führungskraft und erhalten Feedback von ihrem Team. Sie füllen also zwei Fragebögen aus, das Fremdbild nach oben und das Selbstbild über sich. Das muss in der Einladung klar sein, sonst wird der zweite Fragebogen für einen Fehler gehalten.

Schritt 5: Kommunikation

Erst die Führungskräfte

Führungskräfte erfahren vor allen anderen, was auf sie zukommt: den Zweck, den Fragebogen, die Berichtshoheit, den Ablauf des Ergebnisgesprächs. Eine einstündige Veranstaltung je Führungsebene, zwei bis drei Wochen vor der Feldphase, nimmt die Sorge, beurteilt zu werden, und macht die Führungskräfte zu Unterstützern der Beteiligung ihres Teams. Ohne diesen Schritt entsteht in der Feldphase Widerstand, der sich in den Antworten niederschlägt.

Dann die Mitarbeitenden

Die Ankündigung an die Mitarbeitenden kommt von der Leitung und erklärt, warum die Organisation Führungsfeedback einführt, wer die Daten verarbeitet, ab welcher Zahl von Rückmeldungen Ergebnisse erscheinen, dass die Führungskraft ihren Bericht zuerst erhält und dass ein Teamworkshop folgt. Die Einladung selbst kommt eine Woche später, mit dem Hinweis, wie lange die Feldphase läuft.

Schritt 6: Feldphase

Zwei bis drei Wochen sind der Standard; kürzer erreicht Teilzeitkräfte und Schichten nicht, länger bringt kaum noch Antworten. Der Rücklauf wird täglich je Führungskraft sichtbar, ohne dass erkennbar ist, wer geantwortet hat: Eine Führungskraft mit sieben Mitarbeitenden und drei Antworten kann ihr Team dann selbst erinnern, ohne jemanden persönlich anzusprechen. Zwei Erinnerungen genügen, eine nach einer Woche an alle, eine drei Tage vor Schluss gezielt an Teams, die die Mindestzahl noch nicht erreicht haben. Die Selbsteinschätzung der Führungskräfte wird parallel erhoben und sollte vor dem Ende der Feldphase vorliegen, damit der Bericht beide Perspektiven enthält.

Typische Stolpersteine: Mitarbeitende mit zwei Führungskräften, die nur eine bewerten können; Teams, die während der Feldphase umbesetzt werden; und Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden nach dem Ausfüllen fragen, wie sie geantwortet haben. Letzteres gehört in die Führungskräfteinformation, ausdrücklich.

Schritt 7: Berichte und Beratung

Die Berichte liegen unmittelbar nach Feldende vor, je Führungskraft mit Fremd- und Selbstbild je Dimension, Ergebnislinien, Häufigkeiten, den Items mit höchster und niedrigster Zustimmung, dem Portfolio aus Bewertung und Handlungsbedarf und den offenen Antworten. Wie die Seiten aussehen, zeigt der Führungsfeedback-Musterbericht.

Die Führungskraft erhält ihren Bericht zuerst und allein, mit einer Lesehilfe. Innerhalb von ein bis zwei Wochen folgt ein Beratungsgespräch von etwa einer Stunde, in dem sie den Bericht mit einer Beraterin oder einem Berater durchgeht: Was fällt auf, was überrascht, wie bereite ich das Gespräch mit dem Team vor? Dieses Gespräch ist die wirksamste Einzelmaßnahme des ganzen Projekts. Es verhindert, dass ein kritischer Wert als Urteil gelesen wird, und es macht aus dem Bericht einen Plan für den Workshop. Aggregierte Berichte für Bereiche und die gesamte Führungsebene gehen parallel an Leitung und HR.

Schritt 8: Ergebnisgespräch und Teamworkshop

Der Workshop

Zwei bis drei Stunden, moderiert, das Team und die Führungskraft, der Bericht auf dem Tisch. Die Führungskraft sagt, was sie verstanden hat und was sie überrascht hat; das Team erklärt, was hinter den Werten steht, ohne dass einzelne Antworten zugeordnet werden. Gemeinsam werden zwei oder drei Dinge vereinbart, die sich ändern sollen, und eines, das so bleiben soll. Mehr Vereinbarungen werden nicht umgesetzt, sondern vergessen. Die Moderation kommt von außen oder von einer geschulten Person aus HR, nicht von der Führungskraft selbst.

Nachverfolgung

Die Vereinbarungen werden festgehalten und nach drei und nach sechs Monaten im Team kurz aufgerufen. Beim nächsten Führungsfeedback, nach zwei bis drei Jahren, zeigt der Vergleich zur letzten Runde, ob sich etwas verändert hat. Für neu besetzte Führungspositionen lohnt sich eine erste Runde bereits nach dem ersten Jahr.

Wie lange dauert das insgesamt?

Für eine erste Runde sind zwölf bis sechzehn Wochen vom Kick-off bis zu den Teamworkshops realistisch, davon sechs bis zehn Wochen vor der Feldphase. Wer weniger Zeit hat, sollte nicht an der Zielklärung und der Führungskräfteinformation sparen, sondern die Zielgruppe verkleinern und mit einer Führungsebene beginnen. Wer das Führungsfeedback mit einer Mitarbeiterbefragung verbinden will, spart eine Feldphase und verlängert die Vorbereitung um zwei bis drei Wochen; wann das sinnvoll ist, steht im Beitrag zu Mitarbeiterbefragung und Führungsfeedback in einem Durchgang. Wie wir die acht Schritte begleiten, vom Fragebogen bis zur Moderation der Workshops, beschreiben wir auf unserer Seite zum Führungsfeedback mit Survkit.