Mitarbeiterbefragung und Führungsfeedback in einem Durchgang

Mitarbeiterbefragung und Führungsfeedback fragen dieselben Menschen, oft im selben Jahr, und beide münden in Workshops mit denselben Teams. Wer sie getrennt durchführt, mutet der Organisation zwei Feldphasen, zwei Kommunikationswellen und zwei Folgeprozesse zu. Wer sie verbindet, spart nicht nur Aufwand: Die Ergebnisse gehören zusammen, weil Führung ein Teil dessen ist, was Mitarbeitende an ihrer Arbeit erleben. Dieser Artikel zeigt, wie die Verbindung in der Praxis aussieht, was vorher geklärt sein muss und in welchen Fällen ein einzelnes Instrument die bessere Wahl ist.

Wie die Verbindung funktioniert

Aus Sicht der Mitarbeitenden ist es eine Befragung: ein Link, ein Fragebogen, eine Einladung. Der Fragebogen hat zwei Teile. Der erste Teil ist die Mitarbeiterbefragung mit ihren Themen, etwa Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen, Information, Veränderung. Der zweite Teil ist das Führungsfeedback: Aussagen über das Verhalten der direkten Führungskraft, die die Mitarbeitenden auf derselben Skala einschätzen. Die Führungskraft selbst bekommt den Führungsteil zusätzlich in der Ich-Form als Selbsteinschätzung.

Aus einer Antwort entstehen zwei Berichte. Der Teambericht der Mitarbeiterbefragung zeigt die Themenergebnisse je Einheit und im Vergleich zur Organisation. Der Führungsbericht zeigt das Fremdbild der Führungskraft, auf Wunsch neben ihrem Selbstbild, mit den Themenfeldern, Ergebnislinien und Häufigkeiten, die der Musterbericht beschreibt. Für Bereiche und die Organisation entstehen aggregierte Berichte über beide Teile.

Technisch braucht das eine Organisationsstruktur, in der jede Einheit ihrer Führungskraft zugeordnet ist. Das ist bei einer Mitarbeiterbefragung ohnehin nötig, weil die Berichte je Einheit entstehen. Die Zuordnung zur Führungskraft kommt hinzu, damit der Führungsteil bei der richtigen Person landet. Die Mindestzahl für eine Auswertung ist in beiden Teilen dieselbe: fünf Antworten je Einheit beziehungsweise je Perspektive.

Was vorher geklärt sein muss

Vier Fragen entscheiden, ob die Verbindung gelingt.

• Zweck des Führungsteils. Ein Führungsfeedback in einer Mitarbeiterbefragung dient der Personalentwicklung, nicht der Leistungsbewertung. Die Führungskraft erhält ihren Bericht zuerst, die Organisation sieht aggregierte Ergebnisse. Wer das Führungsfeedback zur Bewertung einsetzen will, sollte es getrennt durchführen und die Mitarbeiterbefragung nicht mit dieser Frage belasten.
• Länge des Fragebogens. Beide Teile zusammen dürfen nicht länger sein als eine gute Mitarbeiterbefragung allein. In der Praxis heißt das: 30 bis 40 Aussagen für die Themen der Mitarbeiterbefragung, 20 bis 30 für die Führung, dazu wenige offene Fragen. Der Führungsteil bleibt damit kürzer als in einem eigenständigen Führungsfeedback, ein Beispiel mit 32 Standarditems zeigt der Artikel zum Führungsfeedback-Fragebogen.
• Beteiligung der Interessenvertretungen. Betriebs- oder Personalrat, Datenschutz und Gleichstellung müssen wissen, dass die Befragung einen Führungsteil enthält, wer welche Berichte sieht und wie die Anonymität gesichert ist. Das gehört in die Betriebs- oder Dienstvereinbarung, bevor der erste Fragebogen verschickt wird.
• Kommunikation an die Mitarbeitenden. Die Einladung muss klar sagen, dass beide Fragen in einer Befragung gestellt werden und was mit beiden Teilen geschieht. Wer erst beim Ausfüllen merkt, dass er gerade seine Führungskraft beurteilt, antwortet vorsichtiger.

Ein Beispiel aus der Praxis

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat Mitarbeiterbefragung und Führungsfeedback mit uns in einem Durchgang durchgeführt. Die Begründung aus dem Haus: Umfragemüdigkeit vorbeugen und einen effizienten Folgeprozess gestalten. Das Ergebnis sind Führungsbericht und Teambericht aus einer Befragung, die eine Führungskraft in einem Workshop mit ihrem Team besprechen kann, statt in zwei getrennten Runden.

Wann die Mitarbeiterbefragung allein die bessere Wahl ist

• Wenn die Organisation zum ersten Mal befragt. Eine erste Mitarbeiterbefragung baut Vertrauen auf: Die Mitarbeitenden erleben, dass Anonymität gilt und dass aus Ergebnissen etwas folgt. Ein Führungsteil in der ersten Welle kann dieses Vertrauen belasten, bevor es entstanden ist. Die zweite Welle ist ein besserer Zeitpunkt.
• Wenn die Führungsstruktur gerade in Bewegung ist. Nach einer Umstrukturierung oder bei vielen neu besetzten Führungspositionen kennen die Mitarbeitenden ihre Führungskraft noch nicht lange genug für ein belastbares Fremdbild. Die Mitarbeiterbefragung liefert dann das Stimmungsbild, das Führungsfeedback folgt, wenn die Zuordnungen stabil sind.
• Wenn Führung nicht das Thema ist. Geht es um Arbeitsbedingungen, Prozesse, Strategie oder eine Veränderung, verwässert ein Führungsteil den Fokus. Die Mitarbeiterbefragung enthält dann ein kurzes Thema „Zusammenarbeit mit der Führungskraft”, mehr nicht.

Wann das Führungsfeedback allein die bessere Wahl ist

• Wenn es um Personalentwicklung für einzelne Ebenen geht. Ein Programm für neue Teamleitungen oder für die obere Führungsebene braucht kein Stimmungsbild der ganzen Organisation, sondern ein tiefes Bild je Führungskraft.
• Wenn mehr Perspektiven gefragt sind. Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen lassen sich in einer Mitarbeiterbefragung nicht sinnvoll einbinden. Ein 270°- oder 360°-Feedback ist ein eigenes Vorhaben.
• Wenn der Fragebogen zur Führung ausführlich sein soll. Wer die Führung in acht Themenfeldern mit je vier Items und Wichtigkeitsabfrage betrachten will, sprengt den Rahmen einer Mitarbeiterbefragung.

Empfehlung

Wer beides im selben Jahr plant, sollte die Verbindung ernsthaft prüfen. Sie spart der Organisation eine Feldphase, gibt den Führungskräften ein vollständigeres Bild und führt beide Ergebnisse in einen Folgeprozess. Voraussetzung sind ein klarer Entwicklungszweck, ein disziplinierter Fragebogen und eine Kommunikation, die beide Teile benennt. Wie eine Mitarbeiterbefragung mit uns abläuft, steht auf der Seite Mitarbeiterbefragung durchführen lassen, das Führungsfeedback auf der Seite Führungsfeedback durchführen lassen.