Führungsfeedback-Fragebogen: 32 Beispielfragen nach dem IWOP-Führungsmodell

Welche Fragen gehören in ein Führungsfeedback? Acht Dimensionen des IWOP-Führungsmodells mit je vier Beispielitems, dazu Skala, Selbstbild und Zuschnitt.

Ein Führungsfeedback steht und fällt mit dem Fragebogen. Er entscheidet, ob die Führungskraft am Ende etwas mit ihrem Bericht anfangen kann, ob die Mitarbeitenden die Fragen ernst nehmen, und ob sich die Ergebnisse über Führungsebenen hinweg vergleichen lassen.

Das Wichtigste dabei ist die Passung: Die Fragen müssen zu Ihrer Organisation passen, zu ihren Führungsleitlinien, ihren Führungsebenen und ihrer Sprache. Ein Fragebogen, der das nicht tut, liefert Zahlen, mit denen niemand arbeiten kann. Deshalb gibt es bei uns keinen fertigen Standardfragebogen, sondern ein Modell und einen Itempool, aus denen für jede Organisation ein eigener Fragebogen entsteht. Das IWOP-Führungsmodell mit seinen 32 Standarditems, das dieser Artikel zeigt, ist dafür ein Beispiel und ein Ausgangspunkt, kein fertiges Produkt. Es zeigt, wie ein guter Fragebogen aufgebaut ist und wie konkret Items formuliert sein müssen.

Worauf ein guter Fragebogen aufbaut

Vier Regeln haben sich in mehr als tausend Führungsfeedbacks bewährt:

  • Verhaltensbezug. Jedes Item beschreibt ein beobachtbares Verhalten, nicht eine Eigenschaft. „Die Führungskraft begründet Entscheidungen nachvollziehbar” lässt sich beantworten. „Die Führungskraft ist ein guter Entscheider” nicht.
  • Selbstbild und Fremdbild mit denselben Items. Die Führungskraft beantwortet den gleichen Fragebogen in der Ich-Form. Erst der Vergleich beider Sichten macht aus Mittelwerten eine Information.
  • Dimensionen statt Fragenliste. Die Items sind zu Dimensionen gebündelt, die im Bericht als Ganzes ausgewertet werden. So entstehen Handlungsfelder statt Einzelbefunde, und die Skalen lassen sich statistisch prüfen.
  • Kurz genug für ehrliche Antworten. 30 bis 45 Items reichen. Mehr drückt auf Beteiligung und Sorgfalt, gerade wenn Mitarbeitende mehrere Führungskräfte bewerten.

Das IWOP-Führungsmodell: vier Ebenen, zwei Bezüge

Führung ist auf jeder Ebene etwas anderes. Eine Teamleitung wird an der Zusammenarbeit im Team gemessen, eine Bereichsleitung an Strukturen und Zielen, die Geschäftsführung an Orientierung und Veränderung. Unser Modell ordnet Führungsverhalten deshalb in vier Anforderungsebenen, von persönlich bis strategisch. Und weil Führung nicht nur nach innen wirkt, unterscheidet es je Ebene zwei Bezüge: das eigene Team und die Organisation mit ihren Kunden und Schnittstellen.

INTERN · TEAM EXTERN · ORGANISATION Persönlich alle Ebenen Kompetenzen &Fähigkeiten Engagement &Identifikation Sozial ab Teamleitung Teamgeist &Wertschätzung Netzwerk &Dienstleistung Organisatorisch mittlere Ebene Strukturen &Prozesse Qualität &Zielerreichung Strategisch obere Ebene Orientierung &Vision Veränderung &strategisches Denken 8 Dimensionen · je 4 Standarditems, ergänzt aus dem Itempool Ebene ↓ = Anspruch ↑

Daraus ergeben sich acht Dimensionen. Für jede gibt es vier Standarditems, die in fast jedem Führungsfeedback stehen, und einen Pool weiterer Items, aus dem wir den Fragebogen auf die Organisation zuschneiden. Bestehende Führungsleitlinien oder Kompetenzmodelle lassen sich in diesem Raster meist direkt verorten: Ein Leitsatz wie „Wir führen auf Augenhöhe” landet bei Teamgeist und Wertschätzung, „Wir denken vom Kunden her” bei Netzwerk und Dienstleistung.

Die 32 Standarditems als Beispiel

So sieht das Modell mit Items gefüllt aus. Alle Items beginnen mit „Die Führungskraft …” und werden auf einer fünfstufigen Skala von „trifft überhaupt nicht zu” bis „trifft völlig zu” beantwortet. Die Reihenfolge folgt dem Modell von der persönlichen zur strategischen Ebene, jeweils zuerst der Blick aufs Team, dann auf die Organisation. Klappen Sie die Dimensionen auf, die Sie interessieren.

Kompetenzen und Fähigkeiten Persönliche Ebene, Bezug Team. Was die Führungskraft an Können und Haltung mitbringt.
  1. Die Führungskraft kann gut mit Drucksituationen umgehen.
  2. Die Führungskraft reflektiert sich selbstkritisch und ist offen für Kritik.
  3. Die Führungskraft kennt sich in ihrem Arbeitsbereich fachlich sehr gut aus.
  4. Die Führungskraft ist bei ihrer Arbeit zielorientiert und konsequent.
Engagement und Identifikation Persönliche Ebene, Bezug Organisation. Wie sehr die Führungskraft für die Organisation einsteht.
  1. Die Führungskraft nimmt Aufgaben engagiert und motiviert wahr.
  2. Die Führungskraft ist ehrlich und besitzt eine hohe Glaubwürdigkeit.
  3. Die Führungskraft handelt stets im Interesse der Organisation.
  4. Die Führungskraft übernimmt Verantwortung für die Ergebnisse ihres Teams.
Teamgeist und Wertschätzung Soziale Ebene, Bezug Team. Der Umgang mit den eigenen Mitarbeitenden. In den meisten Feedbacks die Dimension mit den größten Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild.
  1. Die Führungskraft verhält sich ihren Mitarbeitenden gegenüber immer wertschätzend.
  2. Die Führungskraft ist teamorientiert und fördert eine positive Zusammenarbeit.
  3. Die Führungskraft beachtet persönliche Interessen und Bedürfnisse von Mitarbeitenden.
  4. Die Führungskraft geht mit Konflikten konstruktiv um und sucht kompromissfähige Lösungen.
Netzwerk und Dienstleistungsorientierung Soziale Ebene, Bezug Organisation. Wie die Führungskraft ihr Team nach außen vertritt und mit Kunden und Schnittstellen umgeht.
  1. Die Führungskraft fördert die Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten.
  2. Die Führungskraft vertritt die Interessen ihres Teams in der Organisation.
  3. Die Führungskraft achtet auf dienstleistungsorientiertes und kundenfreundliches Handeln.
  4. Die Führungskraft wird von internen und externen Kunden respektiert.
Strukturen und Prozesse Organisatorische Ebene, Bezug Team. Ob Aufgaben, Ziele und Informationen im Team klar sind.
  1. Die Führungskraft delegiert Aufgaben sach- und potenzialgerecht.
  2. Die Führungskraft setzt realistische Ziele und formuliert diese klar, deutlich und verständlich.
  3. Die Führungskraft informiert Mitarbeitende rechtzeitig und ausreichend.
  4. Die Führungskraft schafft in ihrem Team klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.
Qualität und Zielerreichung Organisatorische Ebene, Bezug Organisation. Ob das Team liefert, was die Organisation braucht.
  1. Die Führungskraft sorgt dafür, dass Deadlines eingehalten werden.
  2. Die Führungskraft stellt qualitativ hochwertige Ergebnisse ihres Teams sicher.
  3. Die Führungskraft überblickt die Aufgaben und Zielerreichung ihres Teams.
  4. Die Führungskraft berichtigt Entscheidungen oder Arbeitsergebnisse rechtzeitig.
Orientierung und Vision Strategische Ebene, Bezug Team. Ob die Führungskraft ihre Mitarbeitenden entwickelt und mitnimmt.
  1. Die Führungskraft fördert die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden.
  2. Die Führungskraft motiviert Mitarbeitende für neue Ziele und Ideen.
  3. Die Führungskraft fördert die Optimierung von Prozessen und Arbeitsstrukturen im Team.
  4. Die Führungskraft gibt regelmäßiges und konstruktives Feedback zu Leistungen und Verhalten.
Veränderungsbereitschaft und strategisches Denken Strategische Ebene, Bezug Organisation. Wie die Führungskraft mit Wandel und Prioritäten umgeht.
  1. Die Führungskraft sieht in Veränderungen eher Chancen als Risiken.
  2. Die Führungskraft setzt Impulse für Verbesserungen.
  3. Die Führungskraft kann die Auswirkungen selbst schwieriger Entscheidungen gut abschätzen.
  4. Die Führungskraft kann Aufgaben und Ziele gut priorisieren.

Das Gesamturteil je Dimension

Jede Dimension schließt mit einem Item, das die Einzelaussagen bündelt: „Insgesamt sollte sich die Führungskraft bei den Themen ‚Teamgeist und Wertschätzung’ noch verbessern.” Dieses Gesamturteil zeigt im Bericht, ob die Mitarbeitenden Handlungsbedarf sehen, auch wenn die Einzelwerte unauffällig sind. Und es liefert die zweite Achse für das Portfolio, in dem Bewertung und Handlungsbedarf gegenübergestellt werden.

Der eigentliche Schritt: Zuschnitt auf Ihre Organisation

Die 32 Standarditems decken das Modell ab, aber nicht Ihr Haus. Der Fragebogen wird erst dann gut, wenn er die Themen aufnimmt, die bei Ihnen gerade zählen, und die Worte verwendet, die bei Ihnen gebräuchlich sind. Aus dem Pool ergänzen wir, was Ihre Leitlinien, Ihre Themen oder eine aktuelle Situation verlangen. Einige Beispiele:

  • Gesundheit und Belastung: Die Führungskraft achtet darauf, dass niemand über einen längeren Zeitraum hinweg überlastet ist. Die Führungskraft gibt eigenen Stress und Druck nicht an ihre Mitarbeitenden weiter.
  • Gleichstellung und Inklusion: Die Führungskraft unterstützt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Führungskraft schützt ihre Mitarbeitenden vor Diskriminierung und Benachteiligung.
  • Führungsroutinen: Die Führungskraft führt jährliche Mitarbeitergespräche durch. Die Führungskraft leitet Besprechungen strukturiert und ergebnisorientiert.
  • Entscheiden: Die Führungskraft bindet die Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse ein. Die Führungskraft verfolgt Entscheidungen auch bei Schwierigkeiten.
  • Anerkennung: Die Führungskraft lobt gute Leistungen angemessen. Die Führungskraft lebt vor, was sie von ihren Mitarbeitenden fordert.
  • Beziehung: Ich arbeite gerne mit der Führungskraft zusammen.

Welche Items dazukommen, klären wir in der Konzeption, auf Wunsch mit einem kurzen Vorab-Survey, in dem Projektgruppe oder ausgewählte Führungskräfte die Relevanz von Pool-Items einschätzen. So entsteht ein Fragebogen, der wissenschaftlich konstruiert ist und trotzdem die Sprache des Hauses spricht. Die Skalen erreichen dabei in der Praxis Reliabilitätswerte zwischen 0,75 und 0,95.

Skala und Wichtigkeit

Alle Items nutzen dieselbe fünfstufige Zustimmungsskala: trifft überhaupt nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft teilweise zu, trifft überwiegend zu, trifft völlig zu. Dazu kommt die Option „keine Antwort”, damit niemand raten muss, wenn er ein Verhalten nicht beobachten konnte.

Optional beantworten die Mitarbeitenden je Item eine zweite Frage: Wie wichtig ist Ihnen dieses Verhalten? Diese Wichtigkeitsabfrage macht den Fragebogen etwas länger, liefert aber die Grundlage für das Handlungsportfolio: Ein Item mit mittlerer Bewertung und hoher Wichtigkeit gehört nach oben auf die Agenda, ein Item mit mittlerer Bewertung und geringer Wichtigkeit nicht.

Selbstbild: dieselben Fragen in der Ich-Form

Die Führungskraft beantwortet alle Items über sich selbst: „Ich kann gut mit Drucksituationen umgehen.” Wichtig ist, dass beide Fassungen inhaltlich identisch bleiben, sonst ist der Vergleich im Bericht nicht belastbar. Für Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen in einem 270°- oder 360°-Feedback gilt die Fremdbild-Fassung, gegebenenfalls ohne die Items, die sie nicht beobachten können.

Offene Fragen

Zwei bis drei Freitextfragen am Ende ergänzen die Skalenwerte um das, was kein Item abfragen kann. Bewährt haben sich: Was sollte Ihre Führungskraft unbedingt beibehalten? Was sollte sie verändern? Die Antworten gehen ungekürzt, aber ohne Absender in den Bericht. Darauf werden die Teilnehmenden beim Ausfüllen hingewiesen.

Wie lang darf der Fragebogen sein?

32 Standarditems, acht Gesamturteile, einige Items aus dem Pool und zwei offene Fragen ergeben 45 bis 50 Fragen. Das dauert etwa zehn bis zwölf Minuten. Wer den Fragebogen deutlich verlängert, sollte wissen, dass Mitarbeitende in vielen Organisationen mehrere Führungskräfte bewerten und die Sorgfalt mit jedem weiteren Bogen sinkt. Kürzer geht auch: Wer sich auf vier Dimensionen konzentriert, kommt mit 20 Items aus, verliert aber die Vergleichbarkeit über Führungsebenen.

Vom Fragebogen zum Bericht

Der Fragebogen ist der Anfang. Im Bericht stehen je Dimension die Mittelwerte aus Fremd- und Selbsteinschätzung, die Verteilung der Antworten und die Ergebnislinien beider Perspektiven im Vergleich. Weicht die Fremdeinschätzung um einen Skalenpunkt oder mehr von der Selbsteinschätzung ab, markiert der Bericht die Stelle als Blind Spot oder als verborgene Stärke. Wie die Seiten des Berichts aussehen, zeigt der Führungsfeedback-Musterbericht. Ergebnisse erscheinen erst ab fünf Antworten je Perspektive, damit einzelne Rückmeldungen nicht erkennbar sind. Wie der ganze Prozess von der Zielklärung bis zum Ergebnisgespräch abläuft, welche Perspektiven sich wann lohnen und wie die Berichtshoheit geregelt wird, steht auf der Seite Führungsfeedback durchführen lassen. Wer Führungsfeedback und Mitarbeiterbefragung kombinieren möchte, findet dort auch, wie beides in einem Durchgang läuft.