Führungsfeedback-Musterbericht: Wie ein Ergebnisbericht aufgebaut ist
Die Seiten eines Führungsfeedback-Berichts erklärt: Überblick, Portfolio, Einzelergebnisse und offene Antworten, jeweils mit einer Beispielseite aus Survkit.
Der Ergebnisbericht ist das, was von einem Führungsfeedback bleibt. Die Führungskraft bekommt ihn zuerst, meist als PDF, und bereitet damit das Gespräch mit ihrem Team vor. Er muss deshalb zwei Dinge gleichzeitig können: auf einen Blick zeigen, wo Selbst- und Fremdeinschätzung auseinanderliegen, und trotzdem so nüchtern bleiben, dass niemand sich vorgeführt fühlt. Dieser Artikel zeigt die Seitentypen unseres Berichts an einem Beispiel: eine fiktive Führungskraft, neun Rückmeldungen aus dem Team, Fragebogen nach dem IWOP-Führungsmodell.
Der Bericht ist im Querformat angelegt, damit die Ergebnistabellen mit ihren Ergebnislinien und Häufigkeiten Platz haben. Jede Seite trägt oben rechts ihre Seitenzahl; ein Inhaltsverzeichnis am Anfang verlinkt auf alle Seiten. Auf das Deckblatt folgt eine Seite „Zu diesem Bericht” mit dem Verfahrensablauf, den Eckdaten der Befragung und einer Lesehilfe zur Skala, zu den Ergebnislinien und zur Mindestzahl. Wie viele Seiten ein Bericht hat, hängt von der Zahl der Themenfelder ab: Auf die Zusammenfassung folgt je Themenfeld eine Einzelergebnisseite, danach die offenen Antworten.
Der Überblick
Die wichtigste Seite. Alle Themenfelder stehen untereinander, je Themenfeld eine Zeile. Von links nach rechts:
- Anzahl: Wie viele Rückmeldungen aus der Fremdeinschätzung in das Themenfeld eingegangen sind. Unter der Mindestzahl bleibt die Zeile leer.
- Ergebnisse: Zwei Mittelwert-Chips, links die Fremdeinschätzung mit dem schwarzen Quadrat, rechts die Selbsteinschätzung mit dem blauen Kreis. Die Farbe des Chips folgt der Skala von Rot bis Grün.
- Ergebnislinien: Beide Mittelwerte auf der Skala von 1 bis 5, über alle Zeilen zu Linien verbunden. Wo Fremd- und Selbsteinschätzung um einen Skalenpunkt oder mehr auseinanderliegen, steht ein Pfeil zwischen den Markern: rot nach links für einen Blind Spot, die anderen sehen die Führungskraft kritischer als sie sich selbst, grün nach rechts für eine verborgene Stärke.
- Häufigkeiten: Wie sich die Antworten auf die fünf Skalenstufen verteilen, als Balken mit Anzahl. Ein Mittelwert von 3,4 kann „alle finden es mittel” oder „die Hälfte begeistert, die Hälfte enttäuscht” bedeuten. Der Balken zeigt, welches von beiden.
Im Beispiel springen zwei Zeilen ins Auge. Bei Teamgeist und Wertschätzung schätzt sich die Führungskraft mit 4,5 ein, das Team gibt 3,4, ein Blind Spot. Bei Veränderungsbereitschaft ist es umgekehrt: Das Team sieht mit 4,4 mehr, als die Führungskraft sich mit 3,3 selbst zutraut. Beides sind Gesprächsanlässe, und zwar sehr unterschiedliche.
Items mit hoher und niedriger Zustimmung
Nach dem Überblick folgen die fünf Items mit der höchsten und die fünf mit der niedrigsten Zustimmung, quer über alle Themenfelder. Diese Seite beantwortet die Frage, die jede Führungskraft zuerst stellt: Was läuft richtig gut, und wo brennt es? Sie ist bewusst vor den Detailseiten platziert, damit die Stärken nicht untergehen.
Das Portfolio
Nicht jedes schwach bewertete Themenfeld ist gleich wichtig. Am Ende jedes Themenblocks im Fragebogen haben die Mitarbeitenden deshalb angegeben, wie wichtig ihnen das Thema ist. Das Portfolio setzt beides zueinander in Beziehung: waagerecht die Bewertung, senkrecht die Wichtigkeit, die Trennlinien auf den jeweiligen Mittelwerten. Quadrant I oben links, wichtig und schwächer bewertet, hat den größten Hebel. Quadrant II oben rechts sind die Stärken, die es zu halten gilt.
Einzelergebnisse je Themenfeld
Für jedes Themenfeld gibt es eine eigene Seite mit denselben Spalten wie im Überblick, jetzt je Item. Hier steht der volle Wortlaut der Aussage, damit die Führungskraft sieht, worauf sich ein Wert bezieht. Im Beispiel wird deutlich, dass der Blind Spot bei Teamgeist und Wertschätzung nicht auf allen vier Items gleich groß ist: Bei der Wertschätzung im Umgang liegen beide Sichten nah beieinander, bei den persönlichen Bedürfnissen klafft es.
Offene Antworten
Am Ende jedes Themenblocks konnten die Mitarbeitenden zwei Dinge in eigenen Worten sagen: Was soll die Führungskraft beibehalten, was verändern? Beide Antworten einer Person stehen nebeneinander in einer Zeile, wörtlich, ohne Kürzung, ohne Zuordnung. Wenn eine Antwort Rückschlüsse auf die Person zuließe, wird sie ausgeblendet, und der Bericht sagt das in einer Fußnote.
Was der Bericht nicht zeigt
Keine Rohdaten, keine Einzelantworten, keine Auswertung unter fünf Rückmeldungen je Perspektive. Vorgesetzte und die Selbsteinschätzung sind die Ausnahme: Sie werden als einzelne Personen ausgewiesen und wissen das vorher. Auf Wunsch gibt es den Bericht in zwei Fassungen, mit und ohne Selbsteinschätzung, damit die Führungskraft selbst entscheidet, ob sie ihr Selbstbild im Team offenlegt. Für Bereiche und die Organisation entstehen aggregierte Berichte, die nur die Fremdeinschätzung enthalten.
Vom Bericht zum Gespräch
Der Bericht ist Material, kein Urteil. Die Führungskraft bekommt idealerweise Unterstützung beim Einordnen, dann folgt der Workshop mit dem Team. Wie der ganze Prozess von der Zielklärung bis dahin abläuft, welche Perspektiven sich wann lohnen und wer die Berichte sieht, steht auf der Seite Führungsfeedback durchführen lassen. Welche Fragen in den Bericht einfließen, zeigt der Artikel zum Führungsfeedback-Fragebogen.