Fragen für die Mitarbeiterbefragung: 24 erprobte Beispielfragen mit Begründung

Der Fragebogen entscheidet, ob eine Mitarbeiterbefragung Handlungsfelder liefert oder nur Stimmungswerte. Die meisten Vorlagen im Netz bestehen aus Fragen, die sich gut anhören, aber weder statistisch geprüft sind noch zu einer Auswertung führen, mit der eine Führungskraft arbeiten kann. Dieser Beitrag zeigt 24 Beispielfragen in sechs Themenfeldern, die sich in vielen Befragungsprojekten bewährt haben, erklärt zu jedem Themenfeld, warum es im Fragebogen steht, und beschreibt Skala, Wichtigkeitsabfrage und offene Fragen. Am Ende stehen die fünf Formulierungsfehler, die uns am häufigsten begegnen.

Eines vorweg: Die 24 Fragen sind ein Beispiel und ein Ausgangspunkt, kein fertiges Produkt. Ein guter Fragebogen nimmt die Themen und die Sprache Ihrer Organisation auf. Was dabei gleich bleibt, ist die Messlogik: beobachtbare Aussagen, einheitliche Skala, Themenfelder statt Einzelfragen.

Und er ist bewusst kurz. Die meisten Mitarbeiterbefragungen arbeiten mit 40 bis 50 Aussagen, das ist die übliche Größe und für eine Organisation mit vielen Themen auch angemessen. Ab etwa 60 Aussagen geht der Rücklauf spürbar zurück, und die letzten Fragen werden schlechter beantwortet als die ersten. Wir zeigen hier die kompakte, zugängliche Fassung: je Themenfeld die vier Aussagen, die fast immer gebraucht werden. Was eine Organisation darüber hinaus wissen will, kommt aus dem Modulpool dazu, dazu am Ende mehr.

Wie dieser Fragenkatalog entstanden ist

Die Themenfelder folgen dem Modell, mit dem wir seit vielen Jahren Fragebögen zusammenstellen. Es ordnet das, was Mitarbeitende an ihrer Arbeit erleben, in vier Themenbereiche: die Arbeit selbst, die Rahmenbedingungen, unter denen sie stattfindet, die Interaktion mit Team, Führungskraft und Organisation, und die Organisation als Ganzes mit ihren Zielen und Veränderungen. Hinter jedem Bereich steht ein Pool aus Modulen mit geprüften Aussagen, insgesamt rund zwei Dutzend Module von Tätigkeitsinhalten bis Compliance. Für diesen Beitrag haben wir daraus sechs Themenfelder mit je vier Aussagen ausgewählt, die in fast jeder Befragung stehen. Vier Aussagen reichen, um ein Feld als Ganzes auszuwerten und die Skala statistisch zu prüfen; mehr macht den Fragebogen länger, aber selten besser.

Zwei Regeln gelten für jede Aussage. Sie beschreibt etwas Beobachtbares, kein Gefühl und keine Eigenschaft: „Meine Führungskraft gibt mir regelmäßig Rückmeldung“ lässt sich beantworten, „Meine Führungskraft ist ein guter Coach“ nicht. Und sie enthält genau eine Sache: „Ich werde rechtzeitig und ausreichend informiert“ vermischt zwei Aussagen, die unterschiedlich ausfallen können.

Die 24 Beispielfragen in sechs Themenfeldern

Alle Aussagen werden auf derselben Skala beantwortet, von „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft völlig zu“. Die Reihenfolge folgt den vier Themenbereichen: Arbeit, Rahmenbedingungen, Interaktion, Organisation. Klappen Sie die Themenfelder auf, die Sie interessieren.

Zwei Fragen zum Schluss: Wohlbefinden und Verbundenheit

Nach den Themenfeldern folgen zwei Aussagen, die den Gesamteindruck erfassen: „Alles in allem fühle ich mich an meinem Arbeitsplatz wohl“ und „Ich würde diese Organisation als Arbeitgeber weiterempfehlen“. Sie stehen für die beiden Zielgrößen Wohlbefinden und Verbundenheit mit der Organisation und sind nicht als eigenes Themenfeld gedacht: In der Auswertung zeigt sich, welches der sechs Themenfelder am stärksten mit ihnen zusammenhängt, und das ist die Information, die eine Leitung für Prioritäten braucht. Wer beide Zielgrößen genauer messen will, nimmt statt einer Aussage die vollständigen Skalen mit je acht Aussagen.

Die Skala

Alle Aussagen nutzen dieselbe fünfstufige Zustimmungsskala: trifft überhaupt nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft teilweise zu, trifft überwiegend zu, trifft völlig zu. Dazu kommt „kann ich nicht beurteilen“, damit niemand raten muss, der etwas nicht beobachten konnte, etwa neue Beschäftigte bei der Frage nach den Zielen.

Warum fünf Stufen und nicht vier, sieben oder zehn? Vier Stufen zwingen zur Entscheidung, produzieren aber Verweigerung bei Personen, die tatsächlich in der Mitte stehen. Sieben und mehr Stufen erhöhen die Genauigkeit scheinbar, in der Praxis nutzen die Befragten aber nur drei bis fünf davon, und die Auswertung wird schwerer lesbar. Fünf Stufen sind der Standard, mit dem sich Ergebnisse über Jahre und Organisationen vergleichen lassen. Wichtiger als die Zahl der Stufen ist, dass die Skala im ganzen Fragebogen gleich bleibt.

Die Wichtigkeitsabfrage

Am Ende jedes Themenfelds beantworten die Befragten eine zusätzliche Frage: Wie wichtig ist Ihnen dieses Thema? Das verlängert den Fragebogen um sechs Fragen und liefert dafür die zweite Achse für die Auswertung. Ein Themenfeld mit mittlerer Bewertung und hoher Wichtigkeit gehört nach oben auf die Agenda, eines mit mittlerer Bewertung und geringer Wichtigkeit nicht. Im Bericht entsteht daraus ein Portfolio, das die Handlungsfelder auf einen Blick zeigt.

Offene Fragen

Zwei offene Fragen am Ende genügen: Was sollte in Ihrem Arbeitsbereich unbedingt so bleiben? Was sollte sich ändern? Die erste Frage ist wichtiger, als sie aussieht; ohne sie wird der Freitextteil zur Beschwerdeliste, und die Führungskräfte lesen ihn entsprechend. Mehr als drei offene Fragen erzeugen mehr Text, aber selten mehr Erkenntnis, und jede offene Antwort ist ein Anonymitätsrisiko, das in der Auswertung gepflegt werden muss. Die Antworten gehen wörtlich, aber ohne Absender in den Bericht, und die Teilnehmenden werden beim Ausfüllen darauf hingewiesen.

Wie lang darf der Fragebogen sein?

24 Aussagen, zwei Abschlussfragen, sechs Wichtigkeitsfragen, zwei offene Fragen und drei bis fünf demografische Angaben ergeben etwa 40 Fragen und zehn bis zwölf Minuten. Das ist die kompakte Fassung, bei der Beteiligung und Sorgfalt auch bei Beschäftigten hoch bleiben, die den Fragebogen in der Pause auf dem Handy ausfüllen.

In der Praxis sind Fragebögen mit 40 bis 50 Aussagen die Regel, also mit zwei bis vier Modulen mehr als hier gezeigt, etwa zu Gesundheit, Weiterbildung, Geschäftsführung oder Digitalisierung. Das ist vertretbar und oft nötig, weil eine Befragung die Themen abdecken soll, die in der Organisation gerade anstehen. Die Grenze liegt bei etwa 60 Aussagen: Darüber sinkt der Rücklauf spürbar, die letzten Fragen werden schlechter beantwortet als die ersten, und die Auswertung wird für die Teams unübersichtlich. Wer mehr wissen will, fragt lieber in der nächsten Welle nach als in derselben.

Die fünf häufigsten Formulierungsfehler

Zwei Dinge in einer Frage

„Ich werde von meiner Führungskraft unterstützt und wertgeschätzt.“ Wer unterstützt, aber nicht wertgeschätzt wird, kann nicht antworten. Jede Aussage enthält genau eine Sache.

Eigenschaften statt Verhalten

„Meine Führungskraft ist kompetent.“ Das ist ein Urteil, kein Beobachtung, und es lässt sich im Workshop nicht besprechen. „Meine Führungskraft kennt sich in meinem Arbeitsbereich fachlich gut aus“ schon.

Suggestive Formulierungen

„Stimmen Sie zu, dass die neue Regelung eine Verbesserung ist?“ Die Frage enthält die erwünschte Antwort. Neutral: „Die neue Regelung erleichtert meine Arbeit.“

Negationen und doppelte Verneinungen

„Ich bin nicht unzufrieden mit der Informationspolitik.“ Was heißt hier „trifft nicht zu“? Aussagen werden positiv formuliert; Kritik zeigt sich in der Ablehnung.

Fragen, die niemand beantworten kann

„Die Strategie der Organisation ist zukunftsfähig.“ Die meisten Beschäftigten kennen die Strategie nicht im Detail und beantworten die Frage aus dem Bauch. Gefragt wird nach dem, was die Person selbst erlebt: „Ich kenne die Ziele der Organisation für die nächsten Jahre.“

Anpassung an Ihre Organisation: Sprache, Themen, Demografie

Drei Dinge werden bei jedem Fragebogen angepasst. Die Sprache: „Organisation“, „Unternehmen“, „Behörde“, „Klinik“, „Führungskraft“, „Vorgesetzte“, „Teamleitung“, so wie es bei Ihnen heißt. Die Themen: Wer gerade eine Fusion hinter sich hat, braucht das Modul zum Umgang mit Veränderungen; wer im Schichtbetrieb arbeitet, braucht Aussagen zur Schichtplanung; wer eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit erledigen will, braucht die Belastungsdimensionen. Welche Module dazukommen, klären wir in der Konzeptphase, auf Wunsch mit einer kurzen Vorbefragung, in der die Projektgruppe die Relevanz der Module und Aussagen für die Organisation einschätzt. Und die demografischen Fragen: nur die Merkmale, die für die Auswertung wirklich gebraucht werden, in groben Klassen, immer mit „keine Angabe“. Jedes zusätzliche Merkmal ist ein Schlüssel zur Person; warum das für die Anonymität zählt, erklärt der Beitrag zur anonymen Mitarbeiterbefragung.

Was gleich bleibt: die Skala, die Regel „eine Sache pro Aussage“ und die Bündelung zu Themenfeldern. Ein Pretest mit zehn bis fünfzehn Personen aus unterschiedlichen Bereichen zeigt vor der Feldphase, welche Aussagen unverständlich sind oder in der Organisation anders verstanden werden als gemeint.

Vom Fragebogen zum Bericht

Der Fragebogen ist der Anfang. Im Bericht stehen je Themenfeld die Mittelwerte und die Verteilung der Antworten, der Vergleich zur Gesamtorganisation und zur letzten Welle, und das Portfolio aus Bewertung und Wichtigkeit. Ergebnisse erscheinen erst ab fünf Antworten je Einheit. Wie der Weg vom Fragebogen bis zum Teamworkshop aussieht und wie lange die Phasen dauern, steht im Beitrag zum Ablauf einer Mitarbeiterbefragung. Wer den Fragebogen um Aussagen zur direkten Führungskraft erweitern möchte, findet im Beitrag zum Führungsfeedback-Fragebogen 32 Beispielitems dafür, und im Beitrag zu Mitarbeiterbefragung und Führungsfeedback, wann sich das lohnt. Wie wir den Fragebogen gemeinsam mit Ihnen entwickeln und was danach kommt, beschreiben wir auf unserer Seite zur Mitarbeiterbefragung mit Survkit.